摘要：在能源革命和经济新常态的影响下，为适应新经济环境的变化，满足企业生存和发展的需要，战略成本管理的思想开始被越来越多的煤炭企业集团接受和实施。文章对煤炭企业集团战略成本管理的相关研究成果进行概览和评述，主要包括战略定位、价值链分析、成本动因分析三大战略成本管理理论在煤炭企业集团中的应用，揭示出战略成本管理在煤炭企业集团的发展脉络。
关键词：煤炭企业集团；战略成本管理；价值链；成本动因分析
作者：张佳，张士强，张金泉(山东科技大学，山东青岛266590)
煤炭企业集团在我国煤炭行业的市场主体地位已基本得到确立，成为煤炭行业创新驱动发展战略的主要实施者[1]。煤炭企业集团是以实力雄厚的企业为核心，各类煤炭企业以一定的纽带，组成的企业联合体，集团中的组成单位具备各自的独立法人身份。在企业内部管理中，煤炭企业集团一般处于投资和利润中心地位，通过制定和实施目标导向的发展战略管控成员企业，因而多选择战略管理的管理方法。战略管理的主要目标是取得可持续的竞争优势，维系竞争优势的主要因素是成本，这种成本不同于传统的成本，而是将成本的管理和战略的环境、规划和实施结合起来，即为战略成本管理，因而企业集团成为战略成本管理的实施主体。
战略成本管理的理论发展主要存在三种模式：即克兰菲尔德(Granfield)模式、罗宾·库柏模式和桑克(Shank)模式，其中当属桑克模式最具代表性，桑克在《战略成本管理》的专著中，将战略成本管理具体化为战略定位分析、战略价值链分析和战略成本动因分析。本文依据桑克模式，试图梳理煤炭企业集团实施战略成本相关研究成果，分析研究文献的演进路径，进一步展望未来研究方向。
1煤炭企业集团战略定位分析
战略成本管理中的战略定位是通过对企业战略的全局谋划，找到成本管理的切入点，使成本管理与企业战略相适应，战略成本管理中，成本的定位上升至战略高度，在煤炭企业集团职能分工中，战略制定权限集中于集团公司，因而集团公司成为战略成本定位的主体。伴随煤炭企业集团发展，战略定位也在不同阶段呈现出不同特征。在构建初期，煤炭企业集团认为煤产品属于大众化的无差异产品，将战略定位于低成本和高质量战略，同时将集团的成本管控从生产扩展到投融资和物流环节，这也与战略成本管理理念更为契合。同时由于煤炭生产的材料消耗中变动费用比例小于固定费用比例，成本弹性系数大，采取这种低成本的战略在当时也为成本挖潜提供了巨大的潜力[2]。随后煤炭企业集团延展产业链，对煤产品进行深加工，出现产品多样化和精细化的发展趋势，至此煤炭企业集团的差异化战略定位正式形成。进一步运用AHP分析煤炭企业集团战略定位，发现煤炭企业具备推行差异化战略的财务、技术、决策优势，关键问题是解决产业选择和产品定位[3]。当今煤炭行业正在遭遇低迷的市场环境，企业经营困难，差异化战略的实施，将为企业集团寻求到新的利润增长点。
在战略定位研究方法的使用上，运用SWOT分析法，得出煤炭企业集团的经营优势为煤炭产品成本向下游转移和延伸能力；劣势是煤炭行业成本高，核算项目并不完备；存在的机会有国家的资源政策和增长的煤炭消费需求，同时面临来自国际产煤国的冲击、天然气的替代作用和煤炭企业议价能力不足的威胁，经过对比分析，劣势大于优势，而机会大于威胁，建议实施劣势-机会(WO)战略[4]。战略定位中的SWOT、矩阵分析、产品的生命周期等方法属于粗略分析，随着市场竞争加剧，需要更为精确化的战略定位，熵值法、战略群组思想方法的运用较具代表性。根据煤炭企业的特点设置主营业务收益率、资本增长率、掘进机械化率和矿井储备量等技术指标，使用熵值法计算熵值确定权重建立模型，以此评价煤炭企业集团的竞争能力[5]；运用战略群组的思想，在研究大量煤炭上市公司经营数据的基础上，运用阶层聚类分析，以销售额代表集团规模，将净资产收益率、收入净利率和每股收益率作为基本指标，进行WARD(离差平方和的方法)计算，得出战略距离、定位方向和战略改变三个结构变量，通过变量的变化规律刻画企业在战略群组视角下的战略定位与企业绩效的显性关联[6]，该模型检验的结果，煤炭企业集团取得竞争优势的关键是企业要贴近所属群组的典型战略来定位，定位方向上要偏向于群组存在的方向，同时战略改变要考虑内外部环境。
综上所述，战略定位是煤炭企业集团战略制定的前提，随着企业经营环境愈加复杂，煤炭集团对产品的认识水平不断加深，加之战略定位理论的发展，战略成本经历了低成本向差异化的过渡，企业的发展方向也由单一化向多元化转化，在战略定位研究中，规范研究居多，近年来也趋向实证研究，但对于差异化战略实施的效果缺乏实例的评判。
2煤炭企业集团价值链分析
在战略成本管理中，价值链是企业提供产品的各个环节中价值增值的过程，是形成成本竞争优势的源泉，因而战略成本管理重视价值链分析。煤炭企业集团为巩固战略地位，培育核心竞争能力，也开始通过内部价值链和外部价值链分析来识别成本优势。内部价值链分为主链和辅链，主链是煤炭的生产和销售活动，辅链是非煤产业的经营；外部价值链主要指产业价值链，包括跨区域资源战略、建立“校企所”(高校-煤企-研究所)的战略联盟等。经过分析，提出价值链优化的建议：强化开采和加工主业，对主业生产过程进行作业成本优化，不增值作业予以减少；依托集团资源、技术和营销优势，科学规划并向非煤产业延伸；根据市场需求，积极开展煤炭深加工，以增加煤炭附加值；利用资源、技术、资本优势，投资开发海外煤矿、对外出售煤矿技术与煤炭机械以及承办工程和输出劳务；实行采选分业、产融结合、发展新兴产业和退出部分产业等对策；建立“校企所”(高校-煤企-研究所)的战略联盟等[7-9]。
随着研究的深入，价值链研究方法不断得到衍生和发展，构建煤炭企业集团“价值网”的设想和运用价值树的思想为较为典型研究方法。价值网是以股权或契约为纽带，由煤炭企业集团牵头，组织起供应商、经销商和其他合作者、甚至是竞争者为节点，运用电子市场平台，联合各自价值链形成网状组织结构。当发生煤炭交易发生时，各网点联动，实现客户价值的最大化[10]。运用价值树的思想，就是将煤炭企业集团的作业链、资金链、供应链、管理链综合为价值树，对价值系统进行模块划分，通过分析成本的影响因素，提出开发成本、回采率、生产外包、产品加工、组织管理、循环经济等作为价值树成本控制关键点[11]。此外，亦可运用战略协同理论评价价值链延伸的效果，分析煤炭企业集团价值链的横向扩展形成的组织协同效应、无形资产协同效应和业务协同效应产生1+1>2的竞争优势[12]。
由以上分析可以看出，有关煤炭企业集团的价值链分析文章大多关注企业具体价值链、供应链和产业链上的活动，使用的多是案例分析的方法，而对于整个链条的统筹分析较少。另外煤炭企业集团的价值链的研究落后于其他行业，特别是制造业和服务业，因而煤炭企业集团价值链分析在研究内容和研究方法上还有进一步拓展的空间。
3煤炭企业集团成本动因分析
成本动因是成本发生的决定性原因，成本动因分类为结构性成本动因和执行性成本动因。前者是由企业的基础经济结构决定的成本动因，属于战略性动因。后者是与作业程序相关的成本动因，属于战术性的。集团层次决定的成本动因往往归属于结构性成本动因，而执行性成本动因往往发生在企业集团的成本或者利润中心。从研究来看，煤炭企业成本动因的研究多集中在煤炭生产，而对于战略成本动因的研究相对较少。
煤炭企业结构成本动因分为规模、业务范围、经验、技术、自然条件、矿井设计等，煤炭企业集团的各种经营活动，企业的并购、集团拓展经营范围、创新工艺、优化矿井设计、政府减低税负等均属于煤炭企业结构成本动因，都能有效的控制成本[5]。
执行性成本动因主要包括生产作业、全面质量管理、员工参与、关系管理等，大多与煤炭生产过程直接相关。煤炭企业机械化程度高、市场竞争激烈，具备了作业成本法的实施条件。利用成本动因法先将煤炭生产过程分为十大作业，各项作业划归为作业库管理，把财务会计记录的成本费用先按照资源库分类核算，后将资源库中核算的成本归集，根据识别的成本动因率分解到各作业库中，最后分配到最终产品上。实施这一过程需要煤炭企业集团构建相应的组织机构予以保障，建立集团—煤矿—作业中心三级机构，集团公司为战略中心，负责决策，煤矿为利润中心，负责成本控制，各作业中心是成本中心，负责执行[13]。在构建作业成本库时，将每个成本动因视为成本库的解释变量，而相同动因的成本库可以合并，如总结出的煤炭生产动因有巷道进尺、掘进进尺、采煤吨数、提升次数、排水量、运煤吨数等，通风和开拓都是以巷道进尺为成本动因，可以合并两个作业的成本库[14]。进一步的研究提出了作业预算的思想，即将预算节点分为开拓作业、采煤作业、安全作业、机修作业。成本动因分别为巷道进尺、采煤吨数、巷道面积、机修小时，建立成本节点数据库，在数据库中反映成本动因以确定成本发生额。
除上述结构性成本动因和执行性成本动因外，根据煤炭资源赋存和煤炭井下作业条件等行业特点，煤炭企业还存在重要的安全成本动因，它兼具结构性成本动因和执行性成本动因的特点。
综上所述，由于煤炭行业早期属于典型的生产加工行业，成本动因分析在煤炭生产活动中以作业成本法某一中间步骤的形式出现较早，研究较多，但以独立成本动因形式分析、研究较少。对结构性成本动因的研究，大多数情况下也是作为价值链延展解释因素出现的，单独从成本驱动因素的角度研究也很少。当今多数煤炭企业集团已不再是单一的生产加工，跨国界、跨行业、跨区域生产经营已成为常态，成本动因更趋多样化、复杂性。因此，。各项成本动因之间是否存在因果关系和交互机制、煤炭企业集团与煤炭企业相比成本动因的差异性等，仍需要大量实证研究予以证实。
4结语
通过对煤炭企业集团战略成本管理研究的梳理，可以发现战略成本在煤炭行业的研究趋势，首先，从研究数量来看，纵观战略成本引入煤炭行业以来，研究成果颇为丰富，研究人员主要来自理论界(高校和科研单位)和实务界(煤炭企业)，属于应用性研究，与企业结合紧密，其中多半研究的煤炭企业，对煤炭集团研究偏少，一方面是由于煤炭集团建成时间尚短，经验和成果不足，另一方面煤炭成本还较多聚焦在煤炭生产环节，对生产之外的成本关注少。其次，从研究内容来讲，战略成本管理的三种研究方法都有涉及，相对来说，价值链分析是研究的热点，特别是对于煤炭企业集团的并购、投资、整合都可以从价值链分析中找到依据。最后，在研究方法方面，规范分析和案例分析方法为主，从发展趋势来看，实证研究方法开始在价值链分析和成本动因分析中使用，特别是一些数理分析方法，使研究结果定量化。综上所述，由于现阶段煤炭企业集团处于发展的机遇期，面临更为严峻的市场竞争环境，实施战略成本管理成为大多数煤炭企业集团的选择，未来战略成本管理的研究还会继续深入。
