企业如果要是想要跟上时代发展的步伐，那么就必须进行企业管理并且创新。创新也是企业发展的一个命脉，同时创新是企业可持续发展的不竭动力，企业必须走管理创新之路。本文就整理了关于企业管理的相关论文范文，一起来看看吧。
第1篇：论罗伊·迪士尼在企业管理过程中的公关路径与方法
周光毅
【摘要】罗伊·迪士尼作为沃尔特·迪士尼娱乐集团的创始人和经营者，将传统的文化产品生产作坊发展成为现代经济管理人的公关模式，缓解了文化生产中劳资双方的矛盾，开创了传统企业规模化发展的道路，成为世界文化创意产业经营模式的代表人物。罗伊·迪士尼作为资本主义制度下的经理人，在长期的企业管理中探索着文化产业的特征，并且根据法律制度的关系建立起了新的方向。第一，企业的公关必须在法律的界限之内，而解决劳资双方的负面新闻必须以企业妥协为前提；第二，企业的公关必须依附于资本的性质，集团利益最大化才是真正的出路；第三，企业的公关必须维护公司品牌，只有客观公正地认识企业存在的缺陷，才能成为企业全球化市场的真正胜利者。
【关键词】法制监督；劳资关系；版权维护；文化宣传；品牌道路
罗伊·迪士尼作为沃尔特·迪士尼娱乐集团的创始人之一，显然没有其兄弟沃尔特·迪士尼在动画产业领域里的光芒。而作为企业的管理者或者是经理人，罗伊·迪士尼将沃尔特·迪士尼娱乐公司小作坊的生产活动，发展成为全球化的大企业生产规模，代表了过去近百年的文化产业的发展思想。他通过法律制度下的企业公关手段，将沃尔特·迪士尼娱乐集团缔造成为世界文化产业的楷模，形成了以沃尔特·迪士尼娱乐集团为代表的企业文化。
罗伊·迪士尼当然不是天生的思想家，而是在家族式的企业文化改造过程中，从简单的经济利益中通过与外界的联系，慢慢蜕变成了科学的经理人，将企业生产与大众传播联系起来，并且通过文化产品的生产与企业的公关，树立了优秀的文化形象。文化产业的经营者不应该仅仅是利润的攫取者，更应是具有民族精神的智慧精英。
罗伊·迪士尼创立的沃尔特·迪士尼娱乐集团企业公关方法，今天依然是大型企业在发展过程中的重要理论：第一是在法律框架下的企业公关行为。沃尔特·迪士尼娱乐集团也是从“血汗工厂”开始的，而当企业发展到相当规模以后，强调了企业公关不应以解决负面新闻为方向，在所有劳资纠纷的处理上，必须以企业管理妥协为前提。第二是知识版权下的资本合作形式。在企业面临危机的时候要释放股权，将公司的存亡与社会发展紧密联系起来，树立全社会品牌的真正概念。第三是文化产业的发展不是简单生产。罗伊·迪士尼通过近半个世纪的努力，将沃尔特·迪士尼娱乐集团打造成民族品牌，并且形成了文化产业公关的新方法，无论是在政治文化上，还是在经济利润获得方面，沃尔特·迪士尼娱乐集团都成了美国全球公关的重要窗口。
一、罗伊·迪士尼确立了法律制度下的公关活动
20世纪20年代，美国西海岸好莱坞的电影生产初具规模，到处是作坊式的影片生产企业，许多人投资参与电影生产以获得利润，而更多来自欧洲的移民投入了这场利润的角逐。[1]此时，刚刚从军队转业的沃尔特·迪士尼不愿意从事农耕生产，就在家中的车库里教人们绘画，并开始利用这些初学者帮助描绘线条，生产美国电影播放前的插播小短片。虽然影片每半小时的代工生产只有750美元，由于相对于偏远地区的绘画爱好者并不知道通过法律途径维护其劳工权益，使得沃尔特·迪士尼通过“剩余价值”的剥削，获得了进军好莱坞的原始资金。不断扩充的业务让沃尔特·迪士尼忙得不可开交，他说服了哥哥罗伊·迪士尼加入了作坊的管理，并且将作坊的经营方式转移到了好莱坞。罗伊·迪士尼显然不是创作者，他主要的工作就是管理学徒和负责影片的收账。面对美国日趋完善的劳工法律制度，为了避免劳资双方的争执或者法律诉讼，罗伊·迪士尼采取了善待劳工或者学徒的方式，采取了改善工作条件以及提高生活待遇的手段，为此还常常与沃尔特·迪士尼发生冲突，学徒们戏谑沃尔特·迪士尼为“严厉的父亲”，而罗伊·迪士尼被尊称为“贴心的妈妈”。
1927年初，美国环球电影公司决定结合沃尔特·迪士尼设计的“奥斯瓦德”形象，制作动画片《幸运的兔子奥斯瓦德》系列电影，沃尔特·迪士尼也可以获得每部2250美元的制作费，双方都获得了比较好的利润。让沃尔特·迪士尼没有想到的是，环球电影公司在上映的同时，将“奥斯瓦德”的形象设计成玩具产品，获得了超出电影数倍的经济利润。而作为设计者的沃尔特·迪士尼却没有分到任何好处，更严重的是制片商不但没有给沃尔特·迪士尼加薪，反而招募新的动画片制作人与沃尔特·迪士尼竞争杀价，使得许多学徒出走美国环球电影公司，对沃尔特·迪士尼的生产造成了严重影响。罗伊·迪士尼终于有机会跟沃尔特·迪士尼谈到法律问题，要求沃尔特·迪士尼成立具有法人代表意义上的公司，一方面将传统的手工作坊变成法律制度下的公司，另一方面通过公司合法雇用新的学徒，尽快地消除出走人员对公司的负面影响。1927年底，沃尔特·迪士尼制片厂正式成立，罗伊·迪士尼要求沃尔特·迪士尼亲自担任工会主席，解决了长期以来的劳资双方的矛盾，也挽回了大部分主要学徒的出走，沃尔特·迪士尼制片厂终于走上正轨。
1928年11月，沃尔特·迪士尼制片厂的《威利号汽船》一炮打响，米老鼠和唐老鸭成为美国动画片的新宠，也使得动画片成为美国影院的正式题材，特别是衍生产品获得了广泛的市场。正当很多产业想借鉴其成果的时候，罗伊·迪士尼却在新闻媒体上发表了各式各样的专利权声明，回击了环球电影公司等的侵占行为，通过法律诉讼保全了沃尔特·迪士尼创作上的版权。然而，面对版权问题，沃尔特·迪士尼制片厂的学徒们有着不同看法，美术师也提出了各种分红的要求，这让长期家长制作风的沃尔特·迪士尼不满，并以工会主席的身份否定了所有要求，厂区内发生了罢工的现象，社会小报开始了对沃尔特·迪士尼制片厂的负面宣传。罗伊·迪士尼为了避免负面新闻的扩大，开始改善员工的待遇，为其配备了洗浴设备、健身设施以及娱乐场所等，并欢迎新闻记者参观沃尔特·迪士尼制片厂的生产环境，最终将这样的生产条件列入了美国产业员工工作条件的法案。沃尔特·迪士尼并不甘心，常常抱怨罗伊·迪士尼是个“社会主义”者[2]，可是实际上这是美国文化产业最早的公关行为，且在今天已经普遍地落实在了生产管理的环境中。
二、罗伊·迪士尼树立了资本市场下的公关手段
沃尔特·迪士尼制片厂的《威利号汽船》改变了美国电影的放映结构，动画电影不再是影院的增值服务，而成了美国电影市场的主要组成部分，人们对米老鼠和唐老鸭的喜爱，带动了美国动画电影的全球性快速发展。作为动画人物设计者的沃尔特·迪士尼更是热衷于完善影片内容，为了音响的逼真与更好的放映效果，不惜工本配置了世界级的音响制作设备，并且开创性地把黑白动画片改成了彩色影片，这在没有提高票房的情况下显然是亏本的。而罗伊·迪士尼觉得动画电影的真正利润是在经典故事。为了树立公司国际化的形象，他安排美术师们连续推出了《白雪公主》等5部动画片，向社会强调沃尔特·迪士尼制片厂不是代工企业，而是具有创造性的世界电影工厂。为了宣传，罗伊·迪士尼决定企业的宣传以及公关费用占到每部影片的30%之多，这样的宣传策略迅速获得了效果，开创了报纸、路边灯箱、汽车车身、地铁宣传等多样的形式，强化了动画电影从增值服务变更为主要服务的目标。作为动画人物设计者的沃尔特·迪士尼当然乐观其成，沃尔特·迪士尼制片厂进入了疯狂的生产年代，公司的规模也不断扩大，成了好莱坞的电影典范。
然而，20世纪30年代美国经济陷入了空前的危机，突如其来的生活灾难影响着每个家庭，他们再也无法消费“天堂般的童话世界”，观众的流失使沃尔特·迪士尼制片厂陷入了困境。罗伊·迪士尼在经济危机中不得不向银行借贷，另外，在动画片《匹诺曹》制作上的失败，特别是大片同时开工让公司入不敷出。为了避免公司倒闭以及被清算，罗伊·迪士尼向沃尔特·迪士尼提出了发行股票的建议。面对这样窘困的局面，沃尔特·迪士尼也只好同意，沃尔特·迪士尼制片厂在资本市场融资以后变成了沃尔特·迪士尼娱乐集团。来自五湖四海的董事们决定放缓影片的生产，而是主要挖掘衍生产品的开发，很多传统纺织工厂成了集团玩偶的制作商，这在沃尔特·迪士尼看来是游离了主题。在沃尔特·迪士尼申请制作的电影屡次遭到否决后，他终于忍受不住请求卸任董事长职务，沃尔特·迪士尼娱乐集团的负面新闻再次甚嚣尘上。罗伊·迪士尼被夹在了董事会与董事长之间，一方面要解决沃尔特·迪士尼的创作生产问题，另一方面要解决公司的资金使用问题，最后他做出了全面裁减员工的决定。
沃尔特·迪士尼娱乐集团的裁员，激化了员工与公司的长期矛盾，美国全国工人联盟号召所有会员不进影院，国家劳工关系委员会也介入了劳工保护的调查，而沃尔特·迪士尼娱乐集团的美术师们也成立了自己的工会要求沃尔特·迪士尼下台。最后，在罗伊·迪士尼的斡旋下，沃尔特·迪士尼最终辞去了工会主席一职。新的董事会和美术师工会达成协议，沃尔特·迪士尼娱乐集团开始裁员，消化过去几年全面发展的问题，重新研究公司的发展方向，而代表着新董事会的罗伊·迪士尼奉命去找沃尔特·迪士尼，解决企业宣传与公关上的一系列问题。此时的沃尔特·迪士尼正在策划新的沃尔特·迪士尼乐园，双方就“沃尔特·迪士尼”品牌的宣传达成了协议，前提是沃尔特·迪士尼娱乐集团买下沃尔特·迪士尼的所有股权，允许他建立体制外不受约束的沃尔特·迪士尼乐园。至此，在罗伊·迪士尼的协调下，沃尔特·迪士尼登上了福克斯电视频道的“沃尔特·迪士尼时间”，对新一代儿童宣传米老鼠和唐老鸭，唤起人们重新观看动画影片的兴趣。罗伊·迪士尼的公关行为既代表了投资者的利益，也保护了“沃尔特·迪士尼”的品牌价值，成为文化产业合作的楷模。
三、罗伊·迪士尼的企业形象公关道路
1955年，全球首个沃尔特·迪士尼乐园在美国洛杉矶落成，平均每天的游客达到4万人，高峰时候达到8万人，不但成为美国西部著名的文化产业，也带动了美国西部区域经济的迅速发展，成为美国文化产业税收最大的行业。而20世纪60年代初，随着电视行业的崛起和发展，影院出现了前所未有的黯淡景象，沃尔特·迪士尼娱乐集团的财政再次陷入了困境，罗伊·迪士尼不得已找到了沃尔特·迪士尼，希望他能够用资金赎回主要股份，重新领导沃尔特·迪士尼娱乐集团。20世纪70年代，沃尔特·迪士尼娱乐集团制作影片《仙履奇缘》《爱丽丝梦游仙境》和《小飞侠》，再次成为美国动画电影的新高峰。而此时的罗伊·迪士尼提出了国际合作，沃尔特·迪士尼娱乐集团的品牌，加上欧洲电影公司的制作经验，使得沃尔特·迪士尼娱乐集团的市场进一步开拓，也为沃尔特·迪士尼乐园在欧洲的落户奠定了基础。沃尔特·迪士尼娱乐集团和沃尔特·迪士尼乐园成为双驾马车，让其生产和发展出现了前所未有的繁荣。此时的罗伊·迪士尼除了在宣传上拼尽全力，也主张沃尔特·迪士尼娱乐集团深入电视行业。他斥资买下了美国国家广播公司的专门时段，播出名为《加州迪士尼乐园》的电视节目，使得沃尔特·迪士尼娱乐集团的公关效果达到了顶峰。不是沃尔特·迪士尼娱乐集团和沃尔特·迪士尼乐园缔造了罗伊·迪士尼公关的成功，而是罗伊·迪士尼的公关思想缔造了沃尔特·迪士尼娱乐集团和沃尔特·迪士尼乐园的辉煌。
然而，在沃尔特·迪士尼病重及去世以后，沃尔特·迪士尼的女婿容·米勒成为公司的董事长，与罗伊·迪士尼在管理方向上不断发生冲突。罗伊·迪士尼最后被迫离开了沃尔特·迪士尼娱乐集团，获得了经营沃尔特·迪士尼乐园的全部权利。而容·米勒带领的沃尔特·迪士尼娱乐集团转向房地产开发，几年以后，使得沃尔特·迪士尼娱乐集团陷入了困境。在罗伊·迪士尼去世以后，经过国际金融集团的改组，沃尔特·迪士尼娱乐集团成为美国职业经理人管理的产业。20世纪90年代以后，沃尔特·迪士尼娱乐集团在经理人的管理下，重新将重心转到动画片的生产上。而在中国作为世界经济崛起的代表以后，沃尔特·迪士尼娱乐集团制作了以中国为文化内涵的动画电影《花木兰》和《功夫熊猫》，并且通过数十年的努力，在上海成功建立了沃尔特·迪士尼乐园。这标志着罗伊·迪士尼公关道路的延续。
毋庸置疑，沃尔特·迪士尼娱乐集团的成功经营，除沃尔特·迪士尼在创意方面的智慧，以及在动画电影上的执着追求以外，更是展现了罗伊·迪士尼在公关上的独到之处：罗伊·迪士尼采取了法律制度下的管理形态，在劳资双方建立起了信任与尊重，确保了公司在各个发展过程中的良好形象。罗伊·迪士尼将文化产业从家族化的窠臼中拯救出来，采取各种融资方法解决企业的管理问题，并且根据时代的要求发展企业文化，打造了美国世界文化产业的新内涵。罗伊·迪士尼解决了企业在发展过程中的合作观念——无论什么样的创作思想或者方法，都必须建立在人性化的市场范围内，开拓了沃尔特·迪士尼娱乐集团和沃尔特·迪士尼乐园的国际性。从20世纪20年代沃尔特·迪士尼制片厂的作坊式生产，到今天沃尔特·迪士尼娱乐集团的规模化生产，罗伊·迪士尼留下的是人类文化产业的管理经验，无论是资本运作以及经营上的探索，还是劳资纠纷的解决以及知识产权的维护；无论是企业在经济危机中的融资手段，还是企业品牌上的全面维护，罗伊·迪士尼确立的“迪士尼给人类提供最好的娱乐方式”，不但表达了企业文化发展的新特征，也提供了全球文化产业发展公关路径的新方法。
第2篇：战略管理视域下浮梁茶叶企业管理创新策略研究
苏敏俊，陈正军（江西陶瓷工艺美术职业技术学院经济管理学院，江西景德镇333001）
摘要：浮梁地区是我国历史上非常著名的茶叶产地之一。浮梁地区的浮梁红茶、绿茶种植面积非常可观，茶叶品质受到了国内外市场的广泛好评。虽然当地有不少茶叶生产制作企业，然而不具备高水平的战略管理能力，不能及时调整本身的生产经营管理状况。笔者论述了战略管理视域下浮梁茶叶企业的相关管理创新策略，希望能够为当地相关企业和人员提供有益的参考和借鉴。
关键词：战略管理；浮梁茶叶；企业管理；创新策略
企业战略管理指的是在企业特定发展阶段的整体发展方向以及目标，为实现企业的发展目标、完成既定任务，恰当地选择相关政策、对企业资源进行优化配置。就企业战略管理而言，它的核心内涵是完善和执行企业的发展战略，为企业的生产经营成功提供扎实的保障，有效地提升企业的生产经营管理能力和水平。在企业发展的过程中，正确的经营发展战略能够指引它朝着成功稳步前行。眼下浮梁茶叶市场中有不少中小茶叶企业，大部分茶叶企业的规模普遍比较小，缺乏充足的资金，没有较强的灵活变通能力，员工的综合素质不够强，最关键的是缺乏符合企业发展实际、指导性较强的战略管理。
1茶文化和陶瓷文化
景德镇是我国著名的陶瓷重镇，每年生产的相当一部分瓷器都是茶具。早在唐代，浮梁地区的茶叶盛极一时，因此，著名诗人白居易在著名诗篇《琵琶行》中写下了“商人重利轻别离，前月浮梁买茶去。”的诗句。俗语云“开门七件事，柴米油盐酱醋茶”，从中能够看出茶和我国人民的日常生活存在着非常密切的关系。我国是世界上最早种植茶树的国家，形成了源远流长、丰富多彩的茶文化。我国也是举世瞩目的瓷器大国，茶文化如同我国茶道，都是源远流长、博大精深的优秀传统文化。陶瓷文化和茶文化彼此撞击，密切结合后，二者相得益彰，提升了茶文化和陶瓷文化的品位。陆羽所著的《茶经》中论述了陶瓷茶具的颜色以及茶汤颜色之间的关系。唐宋时期都有斗茶的习俗，茶汤通常情况下都是盛在陶瓷茶具中。明朝中期后以壶泡茶成为了风尚，古朴小巧的紫砂壶受到了很多人的喜爱，李渔曾说“茗注莫妙于砂”，《红楼梦》这部古典文学名著中就涵盖了“官窑脱胎填白盖碗”以及“成窑五彩小盖钟”等多种茶具。
2战略管理视阀下浮梁茶叶企业的主要问题分析
2.1管理思维受到局限
江西省浮梁县茶叶协会的相关统计显示，其会员达到了97个，59家属于团体会员，重点是茶叶企业、合作社以及一些涉茶合作社。茶叶企业涵盖了贡茶叶公司、昌南茶叶公司、瑶河茶叶公司、福安茶叶公司等，仓下惠民茶叶专业合作社也属于微型茶叶企业。从这些企业的情况来看，管理者将更多的精力和时间投入到了扩大自身的生产、销售规模，过度关注经济效益，未能认识到制订、完善和落实长期战略规划的价值与意义。这种现象对这些中小茶叶企业的健康发展非常不利。一些管理者较强的创新意识，经营、管理观念比较保守，缺乏较强的管理素质，不具备先进的战略管理思想和规划；再就是不少中小企业制定了相应的管理制度，但是却被这些制度约束、限制住了，与原本打算利用这些制度促进企业发展的目标相悖而行。
2.2不具备实施战略管理的必要条件
这些茶叶企业在发展过程中，通常情况下会面临着多个难题，首先是企业缺乏完善的、科学的运营管理制度和机制，或者即便制定了企业管理经营制度，却不能有效地落实和考核。其次，财务管理变成了企业战略管理中的薄弱环节，缺乏较强的财务风险控制意识，如稍有不慎，就可能使企业面临较大的财务风险或者经营风险。第三是不能为培养合格的茶叶企业经营管理人才创设优良的成长环境。这是不少茶叶企业长时间亟待解决、但却迟迟未能解决的主要问题，对企业实施战略管理产生了严重影响。
2.3没有打造高效运行的管理体系
查看当地不少茶叶中小企业的管理规章制度，可以注意到它们都高度意识到企业战略管理的极端重要性，但是却未能打造科学合理、高效率运行的管理体系，如此起来它们的战略管理变成了表面文章。原因在于，这些企业未能创设良好的企业管理制度和体系，无法有效地支援企业的战略管理活动，战略管理的执行力比较薄弱；再就是企业缺乏完善的激励机制以及薪酬体系，不能强化职员们的积极性和主动性，无法产生强大的工作动力，遑论实现企业的战略目标了。
3战略管理视阀下浮梁茶叶企业创新战略管理的策略
3.1更新企业管理思维
浮梁茶叶企业的管理者应该更新自身的管理思维，这也是取得企业管理突破的关键方式。这就要求企业管理者准确地把握国家以及地方政府关于茶叶产业的政策和方针，做好市场调研活动，把握市场对本企业茶品的需求，稳步提升企业的社会需要以及经济效益。它要求企业打造积极奋进的企业文化，要及时转变自身的企业经营理念。既要提升自身的经济效益，又要努力地承担自身的社会责任，让企业获得良好的信誉和形象，获得更多的软实力。第一时间更新和改善自身的经营理念，把服务质量或者产品摆在第一位，切实提升企业的竞争力，满足消费者的多元化消费需求。
企业管理者应该树立互联网+思维，开展网络营销，利用网络扩大自身的产品影响力和市场占有率。让消费者可以通过网络直播、图文展示、音频视频等方式，了解本企业的方方面面，让消费者真正信得过。要求全体员工做好企业的所有生产、经营、管理活动，自然会吸引更多的消费者和客户。
3.2注重管理制度创新
企业制度创新指的是制定科学合理的企业管理制度，以创新企业的科学技术、组织形式以及管理思想等，可以为企业的管理和发展提供有力的制度保障，推动企业的发展和壮大。对浮梁中小茶叶企业而言，应该创新自身的管理制度，为企业发展提供先决条件，它能够让管理创新转变为现实。这些茶叶企业也要结合本身的经营、服务以及生产特点，结合景德镇地区独具特色的陶瓷文化、诗歌文化、茶文化等优秀传统文化，增加企业管理制度中的文化内涵。在此基础上循序渐进地创新与改革管理制度，切实提升自身的经营管理能力，强化员工的归属感和认同感。还要利用管理制度创新来提升企业的生产效率，增强服务市场和客户的能力，这样才能增加自身的市场占有率，促进本企业的健康发展。制度创新成为了企业调整和完善经营管理制度，激发员工活力，促进企业发展壮大的重要因素，能够促使企业走上持续发展之路。
3.3打造企业战略管理决策机制
企业应该打造自身的战略决策团队，增强决策团队的综合素质，为企业发展和壮大储备更多的智囊人才，为实现企业的战略决策提供充足的人才支持。在此基础上，要制定科学化、标准化的生产管理机制。充分地意识到信息化、网络化对本茶叶企业发展的价值和意义，稳步建设适应信息化网络化发展的企业决策、生产、管理体制，为自身的管理和生产注入更多活力。同时企业应该准确地把脉茶叶市场的变化和发展，结合本企业的发展优势，设计适合本企业发展的信息化管理平台，以信息化提升管理模式的升级换代，为茶叶企业带来更大竞争优势。
3.4夯实战略管理根基
在日趋白热化的市场竞争中，中小企业具有较高的管理效率、生产成本比较低，经营策略非常灵活等。如果要充分发挥上述优势，应该立足于稳定有力的企业管理态势，夯实自身的战略管理根基。企业不但要强化生产经营，而且要注重财务人事领域的管理，在日常管理中逐步寻求突破，为自身成功实施战略管理奠定牢固的基础。在实操过程中，应该健全人才培养规划，结合本茶叶企业的实际情况来储备和培养人才，尽可能地为各岗位职员搭建良好的成长平台，对新入职者开展岗前培训，让他们掌握岗位所需的职业技能和操作能力，尽早融入工作中。再就是要结合中小茶叶企业的实际情况，搭建高水平的战略管理平台，从企业制度的高度来保障和实现企业的战略管理目标。此外还要强化企业的财务管理工作。把财务管理当作企业战略管理的重中之重，预防财务风险。合理地分配、调度和计划资金，持续完善企业的财务管理制度，削减生产成本，强化企业的资金运作能力。
结语
当前，人类已经进入了技术、知识快速发展的信息化时代，浮梁茶叶企业的管理层应该积极地结合本企业的发展状况，制定正确的企业发展战略，提升自身的企业管理能力，准确把握茶叶市场的需求，立足于本地区深厚的茶文化底蕴，积极地整合企业的茶叶经营管理系统，以前瞻性、发展性的目光规划企业发展的全局态势。这就要求企业要清醒地意识到可能阻碍本企业生产经营的阻力和因素，趋利避害，扬长避短，稳步提升茶叶企业的战略管理水平，积极地创新企业的管理经营策略和措施，在优胜劣汰的茶叶市场中逐步站稳脚跟。茶叶企业应该准确地把握自身的创新管理领域，敢于开拓进取，破除影响自身发展的企业管理制度与方法，打造宽松的创新管理环境，让本茶叶企业焕发蓬勃的发展生机。
第3篇：企业管理会计的应用分析
刘冠雄
笔者就某省企业管理会计应用情况进行问卷调查，并在调查分析的基础上总结具有中国特色的企业管理会计应用现状、存在问题，进而尝试研究探讨管理会计在我国的发展。
一、调查问卷设计与分析
（一）研究的问题及问卷设计
本次调查研究的问题主要有三个：一是分析管理会计在企业中的应用现状；二是分析管理会计在企业实际经营管理活动中应用受到限制的原因；三是分析提出合理的改进建议。问卷内容主要集中在四个方面：成本习性的划分和应用；短期经营决策和长期投资决策；全面预算的编制；责任会计的建立和执行。
（二）调查情况说明
本次调查发出问卷164份，收回117份，其中有效问卷80份。
在有效问卷中，按单位性质分，国有企业、私营企业、外资企业和其他性质企业分别占比为61.25%、25%、10%和3.75%。按企业规模分，大中型企业占比56.25%，小型企业占比43.75%。按所属行业分，涵盖了制造业、建筑业、农业、旅游业、餐饮业等。
（三）调查结果分析
1.本、量、利分析。本、量、利分析是管理会计最基础的理论知识，如果该理论的应用都受到了限制，那么
管理会计的其他理论知识在企业中的应用必然受到限制。调查显示，有65%的企业定期测算了保本点、保本额，但还有35%的企业没有定期测算保本点、保本额，这个比例是不理想的，说明有些企业还没有应用管理会计。按照理论，在公式px-(a+bx)=P（单价为p，销售量为x，固定成本为a，变动成本为b，营业利润为P）中，当b>p/2时，各因素对利润的敏感程度次序为p>b>x>a，当b<p/2时，各因素对利润的敏感程度次序为p>x>b>a，理论上单价应该是最灵敏和最受重视的，但调查结果却是b>x>p>a。笔者认为出现这种现象是因为在现实的经济条件下，短期价格一般是由市场供求决定的，企业想通过改变产品价格来增加企业的利润是不现实的。至于变动成本和产销量，企业可以在这些方面做些改变，增加产品销售量，从而降低产品成本，提高企业利润。固定成本有一部分是约束性成本，是维持企业生产能力、盈利能力和长远目标的必要成本，允许改变的范围不大，所以仅有10%的企业在作决策时重视固定成本。对于测算保本点通常采用的方法，调查显示43.75%的企业选择了综合毛益率法，36.25%的企业选择了主要品种法，这是比较合理的，因为综合毛益率法比较科学、准确，而主要品种法简单、易于应用。
2.短期经营决策与长期投资决策应用的分析。被调查企业中，55%的企业关注相关成本，42.5%的企业关注机会成本，35%的企业关注付现成本，这些都是决策时必须考虑的因素，但只有25%的企业考虑了增量成本。实际上，增量成本对于做决策是非常重要的。另外还有8.75%的企业关注沉没成本，而沉没成本与决策无关。从此组数据可以看出，企业的财务人员不清楚这些成本的涵义，也不清楚哪些成本与决策有关，哪些成本与决策无关。在产品定价策略上，56.25%的企业采用了成本加成法，40%的企业采用了竞争导向法，其他方法的采用都普遍较少，这方面比较正常，因为这两种方法既科学又比较适用。在长期投资决策的动态指标中，动态回收期法、净现值法、内含报酬率法选择较多，选择使用净现值率法和现值指数法仅有6.25%和16.25%，选择比例有些偏低，而实际上这两种方法是比较科学和简单实用的。
3.经营计划（预算）编制与运用的分析。对于预算制度的完善情况，只有30%的企业有措施，62.5%的企业正在逐步完善，还有7.5%的企业没有相应措施。对于经营计划的试编过程，一般理论上应该先由最熟悉自身情况的基层领导编制自己或分公司的经营计划，再逐级呈报审批，最后由最高层根据企业的战略修改审批。结果显示，56.25%的企业选择了逐级呈报审批，26.25%的企业选择了最高层直接编制，预算编制程序尚待改善。
4.成本核算与费用管理的应用分析。责任会计要求适当分权管理，因为基层领导最了解具体情况，他们参与管理更符合客观实际也更及时有效，而且有利于提高基层工作人员的积极性，减轻高层领导的工作负担。但调查显示只有21.25%的企业采用了分类授权，66.25%的企业采用了统一管理制度，可见大多数企业没有认识到责任会计的重要性，没有加强责任会计的执行。建立资金中心的主要目的是使企业内部资金能够集中使用，从而创造更大的资金使用效益。但是21.25%的被调查企业没有建立资金中心，笔者分析这主要是中小企业。对费用的分配情况应具体情况具体分析，不能一概而论，要结合企业的实际情况来选择最适合本企业的方法。费用按年下达，期间比较长，数额可能不太准确，但是却比较简单；而按月下达分配和管理都比较细化和严格，有38.75%的企业选择了按月下达，说明企业对资金的管理比较精细，对费用的管理比较严格。责任会计是企业为了强化内部经营责任而实施的一种内部控制制度，是把会计资料同各级有关责任单位紧密联系起来的信息控制系统。这种科学的技术方法只有35%的被调查企业建立和应用，43.75%的企业尚未建立，说明费用管理和责任会计制度都有待加强。
5.资金管理的应用分析。企业内部资金有偿使用有利于划清各个部门或责任中心的责任，从而准确进行业绩考核和评价。但调查显示还有15%的企业的内部资金是无偿使用的。就现金的收支计划编制方法而言，除了27.5%的企业形式不确定外，有45%和27.5%的企业分别采用定期编制先进计划和滚动编制先进计划这两种方法。前者计划执行起来比较方便，但是对于所有的会计期间来说不具有连续性。后者在编制和执行方面都不容易，但是对于整个会计期间的资金使用情况有一个连续的反映。从目前的调查结果来看，多数企业的资金管理还不尽如人意。
6.业绩考核应用的评价。有87.5%的企业建立了业绩考核制度，但只有50%的企业全面实施了考核制度，有37.5%的企业有考核制度却不能严格执行，这样不仅不能达到预期的效果，还可能浪费人力物力。对于企业的考核方式，57.5%的企业选择了定量与定性相结合的方法，还是比较理想的，因为定量和定性分析各有利弊，定量分析虽然比较准确，但是成本比较高，对于一些不重要的指标进行定量分析不符合成本效益原则，定性分析虽然比较简单，但是不够准确，所以将两者结合起来，就能扬长避短。
7.限制管理会计推广应用分析。调查显示，大部分企业的财务人员认为限制管理会计推广应用的原因主要是管理体制不健全、重视不够、会计人员素质低和理论与实际脱节，另外传统思想的束缚、企业规模小和成本大于效益也起到了一定抑制作用，从这个调查也可以看出一部分财务负责人对管理会计的应用现状不满意。
二、结论与建议
（一）管理会计实际应用现状的基本结论
1.应用不广泛。管理会计仅在经济发达地区、上市公司、内地的大企业得到了一定程度的应用。在国有企业和外资企业中的应用比私有企业要普遍，在制造业和建筑业中的应用比在服务业中应用要广泛。
2.应用不深入。管理会计的部分理论与方法在工商企业的经营管理中得到初步应用，但还有许多有助于加强企业内部管理、提高微观经济效益的管理会计内容并未进入实质性的应用阶段，没能在现代企业的内部管理中发挥作用。比如成本习性划分的比例比较高，但是建立和执行预算制度、责任会计的比例却比较低。
3.应用不协调。部分管理会计内容尽管在实际工作中得到了初步应用，但它们基本上处于零星分散状态，尚未形成一个真正意义上的管理会计信息系统。比如预算制度已经比较完善，但是企业责任会计和业绩考核制度的建立情况却不完善，或者是建立了却不能严格执行。
（二）进一步推进管理会计在我国企业中应用的建议
1.改变传统观念，培养企业领导人管理会计意识。建议政府有关部门在组织企业领导人培训、经济师、会计师等职称考试中适当增加管理会计方面的知识。
2.进一步加强管理会计教育，提高会计人员素质。重视管理会计学科的高等教育，改革现有的管理会计教材，解决成本会计、管理会计、财务管理内容重复的问题，引进案例教学方法，增强所学模型的实用性。在会计人员的继续教育和职称考试中适当增加管理会计内容，推动管理会计人员的培育。
3.加强典型案例研究，走理论与实务紧密结合之路。总结我国企业开展管理会计的典型案例，形成具有中国特色的理论与实践相结合的研究成果，以适应企业转型升级。
